常见的互联网公司组织架构自上而下分别是:CEO---业务单元---部门---组---员工,每个部门共同对业务单元的愿景、目标和规划负责,每个组按照专业维度进行分工和管理,例如产品组、设计组、运维组、数据组等等。
随着业务扩张和无数创新项目如雨后春笋般兴起,每个部门的员工人数激增,组内领导干部储备不足,导致原先的团队面临着规模化的管理压力,以及越来越多跨部门的协作壁垒。
显而易见,信息传递链条越来越长,流程越来越繁琐,那么决策就越来越低效,甚至出现各部门各团队因为KPI导向的利益冲突而人心涣散。很多团队的第一反应往往是我们面对的业务已经从复杂变成了错综复杂,业务目标都有可能随时更换。产品功能设计的复杂度对每一位员工来说都是不小的挑战,不论是管理层还是基层员工,都需要用体系化的思维去做决策。
这个时候,加人可作为跑业务马拉松的团队管理策略之一,但未必是能够高效解决眼前问题的最优方案。如何配置一个高效拥抱变化且高度目标统一的特性团队,快速适应业务转型和组织架构调整。敏捷团队的人数建议是6-10人,包括PO、Scrum Master、研发人员、测试人员,其中测试人员与研发人员的人数占比,根据产品验收的质量标准、测试工具与测试法、研发团队的测试参与度这三个方面进行综合评估和配置。下面我们通过三个不同业务单元Case解读敏捷团队配置。
Case 1 小型创新团队
创新业务线的立项,通常是为了第一时间抢占市场先机,更快速打磨产品功能,持续交付更具业务价值的迭代产品功能。小而稳定的跨职能敏捷团队(Scrum),团队人数维持在10人以内,关键的团队角色包括
1位PO
1位Scrum Master
1位UI
4-5位研发人员
2位测试人员
产品负责人(Product Owner)
负责管理产品backlog(代办事项)的唯一负责人
代表业务干系人,明确项目目标和产品功能的优先级
定义产品的所有特性
负责产品的投入产出
负责最大化产品和开发团队工作的价值
Scrum Master(流程主管)
起到教练的职责,领导团队完成Scrum的实践以及体现其价值。
排除团队遇到的困难,使得团队紧密合作,使得团队个人具有多方面职能的工作能力。
确保团队能胜任其工作,并保持高效的生产率。
帮助团队清除Scrum流程中遇到的阻碍和干扰
这种小型的跨职能敏捷团队有自己的代办事项,对代办事项进行细化拆解,最大限度的发挥各个角色的力量, 共同完成对完整版本的端到端交付。采取集中办公的模式,且与其他技术团队松耦合(依赖性比较低),无障碍的快速沟通反馈。更高效地对齐迭代时间和战略目标。
Case 2 大型业务特性团队
在业务方向明确且需要支持大型产品软件研发的情况下,按照业务单元配置Scrum-of-Scrum(SoS)的特性团队。每个业务单元有自己的业务愿景、业务目标和规划, 并且有独立的业务团队、产品和研发团队。技术方面,各业务单元的Scrum Team可以独立完成产品开发的全流程,包括业务决策、产品设计、开发、测试和发布,尽量避免业务单元之间的依赖。
SoS特性团队的配置:
打包各业务单元的Scrum Team,保持小型而稳定
每个Scrum Team的人数保持在10人之内,一般由1位OPO、1位Scrum Master(兼任)、1位UI(兼任)、2位测试人员、4-5位研发人员
在敏捷实践初期,通常由技术Leader指派每个Scrum Team的研发人员和测试人员,当敏捷起跑一段时间、可持续交付各业务需求模块的迭代后,技术Leader逐步内部授权,并引导研发人员和测试人员自行组建各业务单元的技术团队
1 位专职Scrum Master,每个 Scrum Team有1个 Scrum Master(研发同事轮岗兼任)
每天早上由各Scrum Team的Scrum Master发起Daily Standup Meeting,借助电子看板(JIRA)或物理看板的可视化信息,同步项目进度,及时协助Scrum Team解决实际问题
Daily Standup Meeting之后,由专职Scrum Master发起SoS,对齐每个Scrum Team的项目进度和依赖任务,讨论并共识Scrum流程受阻的解决方案
共享一份Product Backlog,由1位APO和若干位OPO组成PO Team
1位APO,把控业务方向和产品形态,统筹产品功能的优先级,管理项目目标
若干位OPO,每个 OPO 专职对应2-3个 Scrum Team,负责各业务单元的产品设计方案细节,帮助Scrum Team澄清用户故事闭环
自行组建最适合完成某个业务单元开发的技术团队,每个Scrum Team设置1位Program Manager
开放式办公,每个Scrum Team的研发人员和测试人员在同一个办公区域紧密协作
技术Leader任命每个Scrum Team的Program Manager,主要负责系统安全与稳定性、代码分支管理、整体架构设计等技术规范和管理工作,有Primary Domain修改代码的权限
Program Manager负责协调管理所属Scrum Team技术团队的工作,包括技术方案评审、code review、代码合并主干,作为可修改代码的secondary domain权限
每个Scrum Team的代码共享,提倡使用通用组件,避免冗余开发和强耦合性
技术Leader和Program Mananger共同负责提升技术团队持续交付业务价值的能力,包括
a. 鼓励技术团队成员养成每天持续集成(CI)的习惯,减少代码冲突
b. 搭建自动化测试体系, 包括单元测试,功能测试,集成测试,系统测试等,提升研发人员的测试能力和测试参与度,确保测试覆盖率,整体提升研发质量
大型特性团队SoS的著名实例有 全球第一大音乐平台、音乐流媒体公司Spotify、淘宝直播业务等,从全局来看这种敏捷团队配置,高度统一的业务目标把团队成员凝聚在一起,团队共同决定业务方向、业务目标以及对如何达成目标负责。从内部团队配置和管理来看,各个Scrum Team形成高度自治的内部跨职能敏捷团队,共同决定该业务单元的产品目标以及如何交付产品。对外持续交付业务价值,对内确保信息的横向交流与沟通,各部门管理层的管理风格也因此从管控式转变为教练式,给予团队自上而下的赋能授权,打造一个从专业技能到个人软实力全面发展的全栈团队。
Case 3 中型业务摸索团队
当业务处于新方向的摸索或者转型过渡的时候,是无法按照明确的业务单元组建特性团队,但却是一个需要新鲜血液补充,开展内部广度学习的好时机。如何配置一个能够拥抱变化并且快速适应业务方向调整的敏捷团队呢?
敏捷团队需要充分发挥群策群力的作用,每个成员的专业长板能够起到推波助澜的积极影响,共享与协作是最核心的敏捷价值观,具体体现在以下的团队配置:
产品协调小组
Epic敏捷虚拟小组
技术专家小组
1位Scrum Master
因为没有相对独立的业务单元支撑,PO的角色起到非常关键的作用,需要确保整个敏捷团队共享一份产品代办列表(Product Backlog),按照统一的优先级交付产品功能。为了加强产品需求管理,敏捷团队设立产品协调小组,代替原本单一的PO角色,平衡团队中各业务干系人的利益诉求,在整个项目生命周期中负责跨业务部门的协作问题。产品协调小组的角色包括
产品组成员
各业务部门核心干系人
在实际case中,产品协调小组相关事宜的最终拍板一般由产品总监和产品运营围绕业务目标共同决策,其他成员更多被赋能在跨业务部门的协调工作、产品功能的设计共识、以及功能上线后的业务培训。
业务目标存在变动的可能性,每个版本的核心需求模块基本上承载着最关键的业务预期收益。因此,针对研发周期大于1周的核心需求模块,设立Epic敏捷虚拟小组,共同对核心需求模块的全生命周期负责,包括
3-4位研发owner(新老搭档)
1-2位测试owner
1位Epic Owner
1位PO
1位UI
其中Epic Owner属于轮岗式,在一个迭代版本内只聚焦1个核心需求模块,由研发owner和测试owner投票推荐。Epic Owner除了日常研发工作外(70%),也负责该需求模块研发过程中的跨职能协调工作,例如对齐技术设计方案、user story拆解、共识联调提测时间、主动上报研发测试风险(30%)。这种内部高度授权的方式,让每位技术团队成员都有机会得到锻炼和成长,提高参与项目的积极性。遵守“谁开发谁维护”的原则,Epic敏捷虚拟小组负责该核心需求模块的生命周期,包括后续的产品迭代和技术优化。
当Epic敏捷虚拟小组遇到无法解决的技术难题,或者,技术团队由于错综复杂的业务逻辑而急需技术优化/重构,这个时候可以向技术专家小组发起专项技术需求。技术专家小组由技术团队各端leader(前端、后台、测试、数据等)和架构师组成,负责code review、合并代码到主干、修改代码、拍板技术实现方案等技术难题攻克和技术规范管理,对技术工作进行统一规划和技能共享。当敏捷团队遇到资源瓶颈的时候,技术专家小组负责评估技术团队成员的能力,启动活水计划,调配最优秀的资源给予强有力的支撑。
Scrum Master负责确保每个Epic敏捷虚拟小组理解敏捷开发的理念,持续执行Scrum流程,并重视有效回顾及优化。
这种敏捷团队配置可视为向大型业务特性团队的过渡方案,它既为变幻莫测的业务提供了价值交付的保障,也为团队提供了长期深耕的条件,让敏捷团队自己逐步找到相对固定的分工合作模式,每个团队成员逐步找到自己最擅长和最感兴趣的产品方向。
小结
在VACU时代,敏捷团队配置的目的都是为了快速跑通业务闭环以及验证业务价值。在思考如何打包敏捷团队的时候,我们需要综合考虑业务属性、商业模型以及敏捷理念在企业的接受度,保持开放的创新心态,找到最适合的敏捷团队配置方案。
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6年项目管理实战经验,获得敏捷ACP和国际商业分析师PBA认证。曾担任大中小互联网企业的项目总监、敏捷教练、PMO、高级项目经理,曾服务过香港鹰君集团、香港移动通讯有限公司(CSL)、和谐事业国际基⾦会有限公司、香港天使投资公司、 The Droganyear Gallery、书伴我行香港基金会、某国际移民咨询机构、某大型建筑公司等不同行业,交付符合业务价值预期的定制化软件研发产品。