以终为始工作思维模型

第一、想象最终交付成果的理想状态

当我们接收到一个新项目、一个新工作任务或哪怕是一个业务指令后，首先应想象一下这个工作或项目交付物（可以是报告、文件或实物等可交付成果）最终完成时候的理想状态应该是什么样子，是否可以满足客户（包括直属上级、领导、需求部门、下工序或合作单位等）的核心需求和心中期望的样子。因此，为了满足这个核心需求，我们需要将客户的指令再深挖，因为我们得到的指令往往是被简化后的，所以我们需要继续追问，将其背景和现状进行梳理和调研。需要理解这个指令最终将要实现的核心目标和需求，也就是要定义可交付成果的最终属性。从实现目标的终局出发、逆向思考如何开局，做到以终为始。

 第二、工作系统蓝图构建

明确我们的最终目标后，这个时候需要思索为实现目标该如何构建工作系统蓝图（架构），也就是我们为实现工作目标的核心步骤、流程该如何，结合组织的事业环境因素（包括制度、规范、标准等），收集各类素材，包括历史资料、类似项目文件等，可以利用头脑风暴、思维导图等思维模型工具，构建可交付成果（产品）的框架模型，可以画草图得到概念性框架方案后，及时与客户（直属上级、领导、需求部门、下工序或合作单位等）沟通方案可行性，由客户认可蓝图的方向或思路后再细化工作，避免方向跑偏造成返工浪费宝贵的资源。

 第三、目标分解与资源匹配

确定目标和工作蓝图后，如果工作量比较大或者项目比较复杂，需要进行拆解。在项目管理专业名词叫WBS、RBS和OBS，在管理学书籍《金字塔原理》里面叫MECE，其实是一类工具。需要选准一个好的“刀具”和把握好切割角度，将复杂的系统拆成一个个构件、完全穷尽、互不重叠。将大的目标拆解为小的子任务来执行，并对每个小的任务匹配相应的资源来完成该目标。资源分为内、外部，组织内部的资源有上、下、横向三个纬度；外部资源主要是合作单位，包括业务线或者产业链的上游、下游的供应商和战略伙伴等。对资源的管理，离不开（愿景/精神、物质）激励和人际交往能力（包括沟通、协调、谈判等）。每一个子目标需要匹配相适应的最佳资源，匹配后可以完成目标的实施计划，包括在各阶段需匹配的人、钱、物等资源要素。

 第四、找到发力点撬动飞轮

利用杠杆工具找到推动工作进展的发力点（事物各阶段的主要矛盾），以此为抓手撬动工作的飞轮快速旋转。各阶段，明确工作的关键问题、工作的逻辑次序、进度的关键路径（紧前紧后关系）、主次分明。关键节点向上汇报，明确工作的方向与目标价值。过程中，需整合内、外部各种必要信息和要素，综合统览。向下明确绩效考核与目标愿景、横向协调谈判其它职能部门可用资源、向上管理明确目标与资源的必要性。总之，需找到工作目标棘轮的受力点、稍施加资源的力量，拨动起来，让工作的飞轮旋转。

 第五、过程中有工作进度条

对工作的开展要有“进度条”的概念，知道在做的工作在构建的系统蓝图中的坐标定位，知道去到哪一步了，知道距离完成或胜利目标还剩余多少里程。对于中间过程的跟进，可以采用“敏捷”的概念，小步快跑、快速迭代。及时反馈阶段性工作成果，对方向进行实时纠偏，实时把控工作的方向不能偏离主航道。对于过程中的资源匹配和激励措施要实时跟进。及时排查工作中可能的雷区，需要有风险防范意识。

第六、收网

汇总各类文件、素材、报告、资料或实物，对阶段性各类成果汇编和整理归纳，完成最终可交付成果和可交付产品，交付给客户。攻下山头，完成任务，收网。

最后，不要忘记再总结和复盘完成该任务过程中遇到的问题和亮点，如果我再做一遍应该如何更高效和准确、需要避开那些坑、需要团结那些资源，然后总结或者修订自己工作方法论的地图，为下一次同类工作做指导。

后记

下图是写这篇文章前草绘的手稿、临时抒发，字迹虽然比较潦草一点。但这种工作思维模型，在工作和项目的管理中屡试不爽、得心应手，帮助工作和项目管理取得一个个的成果、攻下一个个难啃的“山头”。

思维方式和认知水平的高低，决定了格局的云泥之别。学习项目管理、多读书、多实践、勤思考、敢挑战，祝每一个被项目虐了千百回的PM，归来仍是少年！

文/董工 2021年12月