产品功能遭遇频繁修改,如何平衡进度、需求与风险?


管理圈圈友精选问题:

背景:
作为一家初创公司,独立研发自己的产品,领导提出一个产品的大概思路,交由开发部门实施。但是这些需求都是概要性的,而且领导也只有大致的思路和功能要求,没有详细的需求。随着产品的开发,领导对已经开发出的产品试用后,经常对其进行大幅修改,总是有很多不满意的地方。团队进展非常缓慢。

问题:
现你作为本项目的PM,如何去处理这种情况?


管理圈 2017/12/20 3735人阅读 悬赏 10 学分
17个回答
在初创公司研发自己的产品,需要把握好产品方向思路,而这个思路来源于领导的战略性计划及市场的实际变化。建议先跟领导确认方向是否正确,再进一步细化功能需求,形成具体产品设计方案后再与领导沟通确认,避免开发后才发现不合领导意思,造成浪费大量精力和返工的结果。还有很重要的是与领导保持沟通,时刻把握产品的设计方向。
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新产品开发本就是一个不断变化的过程,而且就算是今天商定好的方案,明天可能就变了。所以我建议还是要循序渐进,可以先做出来一个产品雏形,把其中某些清晰的功能点做好,再放出去给相应的客户试用,试用过程中进行迭代更新,这样可以防止闭门造车。个人感觉产品最好是有用户参与才能更好的完善。
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背景分析此案例中描述的项目为公司内部项目,并且是初创公司,应该以产品为导向,业务需求为目的。
作为初创公司想推出一款自己的产品而言,PM的处理方式还是有很大差别的。用敏捷开发的思想来说,PM要拥抱变更,只有这样才能让你的产品,在最接地气、最符合用户的需求、最能抓住用户的痛点。市场的需求是千变万化的,写一份完整的PRD,有的动辄几百页,一味的按照这个需求来做,可能早已偏离主线太远;而且,初创公司的产品,也是滚动式规划,很少有非常详细的需求,让PM可以从一而终。这些,都是核心思想,了解了这些,才能更好的解决本案例中的问题。

回归案例问题:
领导提出一个产品的大概思路,很多时候,客户/领导是不知道需要什么的,前期也不可能提出详细的需求,所以开发人员做着做着,领导见了雏形,就知道哪些是他不要了。
1、需求快速收集:针对这种情况,在前期要尽量多收集需求,比如问卷调查、意见反馈、竞品分析、数据分析、Kano模型法等等等等。


2、产品优先级排序:得到了前期部分需求后,开始对这些需求进行优先级排序,哪些是一定要在本周/本月出的功能,哪些可以后续再推出的功能,作为产品的负责人或者产品经理,必须知道这些。注意这里不要写长篇累牍的PRD文档,领导也没耐心看,看完也不知道到底产品是个什么样的。可以写关键需求点即可,节省时间。


3、快速迭代开发:得到优先级后,采用快速迭代开发方式,划分当前(比如1周或2周,视项目规模而定)的工作量,不要想什么都做,集中精力做最有价值的事情。原型要尽早出来给领导过目、审核,让他知道这个大概是什么样子,1-2周的工作量,0.5-1天可以出rp原型图(Axure软件),这个反馈一定要迅速。


4、目标产品成就感:确定这个迭代周期的产品待开发项后,关闭当前需求的提出及变更。若领导又想到了有比这些更高优先级的功能,先放着,到下个迭代期再做。要不然做2个功能,领导又加1个功能,这个迭代期永远做不完,而且团队也没有成就感。团队的成就感也是建立在产品demo基础之上。有东西做出来了,无论好坏,但至少大家有目共睹。


5、团队每日立会:初创公司人员不会很多,建议邀上领导,也便于他知道当前团队及项目状态。每日立会不要开成了每日的汇报会…要让团队成员相互沟通交流。


6、迭代期项目验收:当前迭代期完成后,对产品进行demo的演示,邀请领导进行评审,同时,会后也要对当前工作进行复盘,持续优化团队。


7、团队建设:创业公司的团队一般都是干劲十足的,要能充分调动起大家的积极性,多组织一些团队建设活动。


180****51362018/05/03

32个赞

130****28322020/03/11

受教了。给你点赞!!!

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很简单,以初创公司看,产品导向,以项目管理看,需求导向,领导就是最大的干系人。此时需要做的就是紧跟领导,深入深入再深入的理解需求,理解痛点。进度其次,风险再次。
懂了吗?
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在项目组发动头脑风暴,深入挖掘需求,再把适合产品发展的需求提炼整理,邀请领导参与评审
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领导不可能提特别细化特别具体的需求 所以在开发前期要进行需求深挖和需求分析 和老板会议确认 收敛最小化需求并进行需求排序 采用敏捷方式最小化迭代 每发布一个成型版本第一时间呈现确认 时刻紧盯产品价值和目标 拉通市场运营帮助老板把关 否则新产品很有可能还没上线就已夭折
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频繁修改说明,想法很多,但效果不明显,说明想法很多都是随性而为。应该抓下需求的收益、可行性等
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如果不是敏捷开发 说明前期项目论证不够
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建议使用敏捷开发的思路进行
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1、需求分析。首先,要给合产品岗合作,接到上级提出的需求,产品要通过调研、收集目标用户的真实需求,并进行分析。把调研、分析给上级,再次确认要开发的需求。
2、需求确认。产品做出原型,上级、全体成员参与需求评审。
3、需求变更。变更流程要完善,要有上级确认的动作。不能上级说变就变,流程要做好,并放到台面上说。
4、周期性总结。总结内部包括进度、遇到的问题、变更、质量、风险及应对等。
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既然有高层级目标,就要分析产品的需求重点,以需求为导向,先开发原型,再渐进明细,合理设置里程碑点。至于平衡三者关系,还得看高层制约条件。
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需求都是在不断变化中的,想要有一定的超前思维,放眼产品整体市场。
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前期项目论证不足!!!
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在产品研发过程中和需求讨论中邀请领导参与,如果参与不了像领导汇报产品改动详情
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迭代快速开发,要及时开项目周例会讨论
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找个pba去管理需求!
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