又到了一年一度的“年中总结季”,你们年初立的工作flag,有多少又打脸了?
这一年已经过了一半,你的能力有没有提高,职场之路有没有成长呢?
根据721学习法则:成人学习发展最重要的来源是在岗工作实践(约占70%)以及与他人的交流(约占20%),正式的培训与教育只占很小的比例(10%)。这其实也可以理解为是我们的三种学习方法:向自己学习(70%),向身边的人学习(20%),从书本中学习(10%)。
那么,如何进行学习?对此,鹅厂高级项目经理徐州提出的办法是:复盘。他认为,复盘能够让我们极有效地提升自己。
复盘定义
所谓复盘,就是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍。它通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究,找出原因,找到规律,从而指导我们解决问题,帮助我们提升能力。回顾、反思、探究、提升是复盘的四大要点。我们可以想一下,当我们在写总结的时候,更多的是不是只是在回顾,而很少去反思当时为什么这样做,以及是否有更优的方式。如果只是回顾事件发生的过程,是比较难呈现出实质性的亮点的。
如果我们可以在日常工作中,在对遇到的问题进行总结时,辅以其他几个要点,比如反思下原因,多问几个为什么;再探究下是否有什么规律,是否有共通的点;而后就这些规律和共通的点加以总结,提升,从而沉淀成为自己的知识和框架体系,长此以往,从量变到质变后,我们的能力会渐渐提升。
复盘和总结的区别
在我们日常工作中,很多人很容易将复盘和总结混为一谈,或者觉得复盘没有什么特殊的地方,以至于简单的理解为复盘就是总结经验教训。但事实上,总结是对时间过程进行梳理,它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘,是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个过一遍的关键在于推演,是对做过的事情从头到尾的审视。
复盘除了有总结所包含的动作外,还对会探索未发生行为的可能性和可行性,以找到新的方法和出路。可以说,总结是静止跳跃的,复盘是动态连续的。从这个意义上来说,总结只是复盘的一部分,但他们又有显著的差别。其显著的差别在于,复盘是一个推演的过程。
为什么要复盘?
复盘可以避免犯同样的错误
我们工作中有这么一个普遍现象:老板交给自己比较重要的任务,但自己却在该汇报时没有及时汇报,导致最后被老板批评。
这种情况可能并非我们不想汇报,而是存在以下几个演变的阶段:
因为重视老板的任务,希望做到极致,结果在最好的汇报时间里,没有及时汇报;因为错过了汇报时间,导致一直拖延,想要拿出更好的结果;到最后,因为害怕老板的评价而失去汇报的勇气。
当我们探究出现象背后的原因时,便知道,我们主要犯了两个错误:一来不敢直面问题;二来,接到任务后没有和老板明确截止时间。
经过复盘,我们就知道以后如何避免同样的错误:和老板沟通明确清楚输出时间;保持随时沟通和汇报。
在经过回顾、反思、探究之后,当以后再遇到类似的问题,我们就可以更好地去应对。
复盘可以固化流程
举个关于做饭的例子。一个4口之家,午饭要做3菜1汤,是先煮饭,再洗菜、炒菜;还是先洗菜、炒菜,再煮饭?显然,是先煮饭,再炒菜,因为这样可以最高效地利用时间。
因此,复盘可以帮助我们固化流程,而在固化流程之前,我们往往会先僵化,后优化,再固化。在我们日常工作和生活中,我们都遵循着这个路径,逐渐找到最佳的工作方式和流程。由此可见,复盘在工作和生活中无处不在。
复盘有助于传承经验和提升能力
我们在说721学习法则时,70%的时间,是向自己学习,是基于个人在工作中的实践,不断复盘,不断总结,记录和沉淀工作中的点滴;30%的时间是向他人学习,通过复盘,学习别人的成败,从而进一步提升自己的能力。
科学的复盘,有哪些具体的步骤呢?在《复盘:对过去的事情做思维演练》一书中,复盘的步骤包括:回顾目标、结果对比、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档八大步骤。实际上,最简便还是联想柳传志所推崇的四步复盘法:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
回顾目标
所谓回顾目标,就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望。目标要符合SMART原则,即明确具体 (Specific)、可衡量 (Maesurable)、有挑战但可实现 (Achievable)、相关可控 (Related)、有时限 (Time-limited)。它能给我们指引,让我们知道努力的方向。在进行回顾目标时,需要客观地把目标展示出来,这样便于我们将结果与目标进行对比,从而了解目标是达成了还是失败了。
评估结果
评估结果要对照原来设定的目标,看完成情况如何。和目标对比,差距在哪里?亮点在哪里?哪些有改进?评估结果的目的不是为了发现差距,而是为了发现问题。
分析原因
分析原因是复盘的关键步骤之一。原因分析到位与否,决定了复盘是否有效。分析原因主要从两个维度下手:一是从与目标不一致的地方入手,比如目标设定是A,结果达成的B,或者A-、A+。从目标不一致的地方入手去分析,为什么达成的是B、A-、A+;二是从事情的关键点出发进行分析。所谓关键点,是指对事情的成败起着至关重要作用的关键因素。每个没有达成的目标或者已达成的目标,都会有一个关键点,找到事情的关键点,再进一步的深入分析。
找到了入手处,又该如何分析?同样是两个维度,一是5why法,通过连续追问5个为什么,以便追问背后真正的原因。比如迟到的例子,你为什么迟到?因为路上堵车?为什么会遇上堵车?因为起晚了,没赶上早一班车。为什么起晚了?因为昨天晚上玩的太high睡太晚了。一追问,就会发现,迟到背后的真正原因,并不是因为路上堵车,而是昨天晚上玩的太high。另一个维度是反思自己。主要是反思自己是否真正用心去做事。
总结经验
总结经验,包括得失的体会,以及是否有规律性的东西值得思考,还包括下一步的行动计划。总结经验是复盘最终的内容,所有的步骤,都是为了总结和提炼一般性的规律,形成符合真相的认识。正确的规律和认识,可以指导后续的工作,进行提高成功的可能性。
接下来我将分别以个人工作和个人成长为例,详细说明复盘的方法:
项目复盘
以我负责的第一款手游项目PH为例:
回顾目标
PH项目当初的整体目标是尽快上线,然后在产品数据和商业化都获得成功;项目的各个里程碑目标是1个月完成核心玩法版本,2个月完成周边系统功能开发,2个月完成版本打磨,到第5个月的时候达成上线目标。
评估结果
对比目标来看,项目不但没有达成目标的,而且远远低于预期。项目比预期时间晚5个月才开始内测;内测之后,因为数据不好(次留不高),没有正式公测;最后产品数据和商业化目标都没有实现。对于一款游戏,商业化没有实现,产品数据不达标,这或许也需要一点运气,但各个里程碑目标没有达成,甚至比预期时间晚5个月才内测,这就是非常大的问题。
分析原因
采用5why法,我们先分析产品数据没有达标的原因。
产品数据为什么会没有达标?因为不吸量,玩家流失严重。为什么不吸量且流失严重呢?因为核心玩法水土不服。为什么核心玩法水土不服?因为核心玩法的包装没有真正的吸引到玩家。通过5why法分析会发现,产品数据没有达标,其背后真正的原因在于核心玩法。
再看里程碑目标未达成。分析原因时,可能会是多方面的,这个时候在分析原因的同时,要抓主要的原因进行深入分析:
1)原因一:我们花费了大量的时间在美术资源的替换和调整上。那为什么会花这么多时间在美术资源上呢?因为美术资源工作量大,资源输出慢。为什么会工作量大,输出慢呢?因为美术资源没有提前确定风格稿,且初始投入人力很少。为什么美术没有提前确定风格稿?因为在项目打磨核心玩法时,项目经理及核心管理团队并没有关注和意识到美术资源方面会成为风险。一追问之后,就很明显的会发现,问题的根源在于由于美术风格稿迟迟未定,导致后期在美术资源方面花费了大量的时间,延长了整个项目周期。
2)原因二:计划没有可执行性,执行效果差。为什么会没有可执行性呢?因为团队没有参与制定计划,项目计划是拍脑袋确定的,也没有具体分析各个阶段影响计划的关键路径和风险,使得项目计划落地执行效果很差。通过5why会发现,拍脑袋制定计划使得里程碑反复延误。
3)原因之三:需求总感觉做不完,需求一直无法收敛。为什么需求做不完?因为在项目执行过程中,需求总是在变,总是在改。为什么需求一直改?因为从项目一开始,需求就没有经过有效的确认。为什么需求没有经过有效的确认?因为在项目一开始时,就没有有效地划分需求范围,这导致实际执行过程中需求范围不断蔓延,从而导致团队成员加班无限。
总结经验
原因找到后,我们要对此进行总结:
针对里程碑目标未达成的第一个原因,我总结提炼了美术先行的策略。对于任何项目,美术效果图的确认都非常重要。在项目立项之初的时候,美术要先行,敲定美术风格之后,无论是原画资源,还是UI等美术资源,都可以在系统功能开发期间,使用正式的资源,避免重复造轮子。
针对第二个原因,我总结提炼了制定计划的两大原则:一是以终为始,并行和串行的策略;二是让团队成员全部参与进来,以确保计划的可执行性。
针对第三个原因,我总结提炼出在项目立项之初,必须要理清规划,明确项目的范围;要在执行过程中,控制范围的蔓延。
个人复盘
对于个人来说,复盘也同样适用,以我个人的经历为例:
第一步回顾目标,第二步评估结果。比如在项目管理过程中遇到了各种挑战,踩了很多坑,或者是遭到老板们的信任危机。通过回顾目标和评估结果,可以很清楚的去发现其中的问题。换一种方式来说,就是自己为什么会遇到这么多挑战?为什么会踩这么多的坑?为什么老板会不信任我?
第三步分析原因,这个时候,更像是一次自我剖析的过程。在我负责手游项目管理初始的那一年半,针对每次遇到的问题,我都用一个笔记本记录下来,等到一天的事情忙完之后,我开始回顾整个事情的经过,当时应该怎么处理会更好?这个习惯一直保持至今。自我剖析不仅仅是自己去分析事情的过程,更重要的是对自身进行审视,看总结当时的思考和处理,是否听取了他人的意见,是否开发了心扉,从而实现“求内”。
再以我们切身相关的,每半年的职级答辩为例,来做一个复盘分析:
回顾目标
期望在下一个考核季度,顺利通过从2-3晋级到3-1。
评估结果
以没有通过的结果来进行后续的分析和总结
分析原因
从与目标不一致的地方入手,晋级没有通过。追问为什么,为什么晋级没有通过。然后继续从事情的关键点出发。对于我个人来说,在当时晋级未通过时,我找出了这三个关键点:
1)目标不明确。也即准备答辩的过程中,连目标都不清楚,这是非常悲剧的一件事情,目标都不清楚,何来顺利通过。当继续追问的时候,会发现,没有充分理解晋级标准,更没有对能力模型项进行分析和明确重点。
2)PPT思路不清晰。也即讲解的思路不清晰,追问下,发现从写PPT开始,就没有确定框架,想到哪里写哪里;也没有讲平时做的事情和能力项对应起来,使得PPT写完之后,自己都不清楚要讲的是什么,再这样的情况下,评委又如何能听的懂你所要讲的思路是什么。
3)准备不充分。表现在演讲过程和问答环节表现不好。
4)不够重视,态度欠佳。这点大部分出现在第一次面试,就觉得先去熟悉下面试答辩的流程和感觉,混个脸熟,匆匆忙忙应对。
总结经验
1)针对目标不明确的问题,除了明确晋级标准,还得进一步去理解需要提升的能力:
部分能力举例
通过对晋级标准对齐进行分析,了解自身的优势,选出其中的重点能力项。结合重点分析后,真正去发现自己能力提升的方面,从而在后续有针对性的进行包装和准备,这样才可能事半功倍。
部分能力举例
2)对于PPT思路不清晰的问题。根据以往的经验,我提炼了15字应对策略:
明核心:明确答辩需要讲的核心能力项。通道能力模型给出的专业能力提升项有多个,但面试的时候总共也就30分钟。15-20分钟陈述,10-15分钟和评委互动。所以必须得明确核心,一般2-3个,多了时间不够,而且会评委没有重点的感觉;少了不足以体现专业能力的提升。
定框架:围绕核心,确定要讲解的内容的框架。当明确核心能力项之后,再根据核心能力项来确定框架。框架敲定,更多的是整个PPT撰写以及后续讲解的思路的敲定。这点也是至关重要的,切忌想到哪里写哪里。
找对应:框架内列举的事例,要和能力模型相对应。万变不离其宗,要列举的例证,必须要和能力模型项关联对应起来。通道评委看的是专业能力,而不是来听业务层面的汇报。所以,相关的例证,都要和通道能力项的专业术语挂钩。
善包装:例证,事例要围绕能力项进行相应的包装。还有PPT模板,个人建议是不用公司提供的模板,可以找一些更好的模板。评委一天要评审很多场次,都是一样的模板,估计也会审美疲劳。
成方法:总结提炼,形成普遍性解决方案,即方法论。要晋级,对于方法论的提炼还是比较重要的。正如能力模型项的定义:从工作积累中不断总结提炼,形成普遍性解决方案,起到指导及示范性左右,并加以推广。
3)针对准备不充分的问题,我同样提炼归纳了15字应对策略:
重积累:平时工作遇到的难题,遭遇的挑战等记录下来,形成积累。积累的多了,就是一个有效的例证库。
勤复盘:然后对记录下来的难题,或遭遇的挑战进行复盘复盘,通过复盘去挖掘,去总结归纳经验和规律,从中得到的思考和启发。
早启动:提前1-2个月开始准备,甚至可以从一个新的考核周期就开始。重积累,勤复盘本身就是前期的启动了。等到答辩前2个月,就可以着手写PPT了,这个时候有例证,有事例,要做的就是加以归纳和提炼。
巧借鉴:在真正动笔写之前,还可以多看看别人是怎么写的,尤其是优秀的PPT。借鉴别人的思路和精华,但切忌照搬模板和框架。此外,当写完PPT之后,还要多看看别人的,收集意见,尤其是评委和非通道相关的。评委看自然不用说,可以给出更切实的意见。非通道的同学看,可以看懂写的思路,看懂要讲的是什么,说明PPT思路才是真正的清晰。
多演练:写演讲稿,多演练,达到脱稿的程度。最原始的办法,就是把要讲的内容,写成演讲稿,然后反复练习,能够达到脱稿的程度。
最后,要多复盘:复盘是一种工作方式,一种学习方式,更是一种生活方式。
本文来自微信公众号“腾讯大学”(ID:tencent_university),作者 徐州。
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