从事PMP咨询多年,听我的PMP课程通过考试的小伙伴人数也早已过万,然而每隔一段时间总会有个别小伙伴会来向我咨询,“老杨,我学完PMP了,感觉好像没什么用?”
以前我可能会问他为什么,而现在我已不再提问,我会直接告诉他们答案,因为觉得学完PMP没有用的情况,无非两种:第一、学而不用,第二、用力过猛。
首先是第一种情况,学而不用。这个很好理解,学完一项工具或技术,肯定要去实践,才能发挥他的价值,就像著名的思想家王阳明说的“知行合一”。如果学而不用,想等着它自己发挥价值,是一种思维上的误区,任何工具或技术其实都是特定的理念或思维方式的体现,理念或思维方式会决定一个人的行为模式,而PMP其实是一种思维方式和技术的结合。
就像欧洲人发明了精确到分秒的钟表来管理时间、发明了可以在家慵懒享受生活的沙发,这些都是工具。钟表是工具、守时是思维理念,沙发是工具、慵懒的居家生活是思维理念,你们说谁先谁后呢?不是因为有了钟表才去想到守时,也不是因为有了沙发才去想着慵懒。而是因为先有了追求守时的理念,才想着开发钟表来帮助管理好这种理念,如果你戴着昂贵的手表,而你在上班时迟到、开会迟到、约会也迟到,那再好的工具和方法也发挥不了作用。
所以学完得用,项目管理的工具与方法,在工作中、生活中随处可用,譬如下面这些场景:
一个小伙伴的旅游项目管理:
一个小伙伴的生日晚宴项目管理:
再来说说第二种情况,用力过猛。有些小伙伴所在的行业或公司可能流程各方面不太完善,学完PMP后比较兴奋,觉得自己掌握了“葵花宝典”,觉得自己公司哪哪都不行,想要大刀阔斧的推行改革,当把自己的想法告诉领导后,领导也很激动,表示大力支持。接下来花了很多的时间和精力整理出了上百页厚厚的项目管理流程,领导看到后很是满意,让他放手去干。
然而在执行过程中阻力重重,根本得不到配合,不乏这样一些原因,一来项目经理人轻言危,没有权力;二来组织里大多不懂项目管理,更认为老美那套东西不符合组织环境。无奈之下只能去找领导协调,然而此时领导的态度却360度大转变,轻描淡写的说:“我知道了,这事先放一放吧“。此时你的心情跌入谷底,只剩下满满的挫败感,不禁怀疑:PMP难道真没用吗?
这一切的缘由在于组织的环境再加上你用力过猛,对于企业而言,一方面想要变革,因为别人都在变,环境也在变,我们不变就会落后;另一方面又害怕变革,以前的方法这些年也带来了不错的发展,新的东西真的适合我们吗,尤其在面临企业这么多骨干、元老反对的时候,就更加没有信心了。所以企业如果想要变革,得从组织层面自上而下,而不是从下往上的推进,自下往上是造反而不是变革。PMI(美国项目管理协会)早就清楚这一点,所以推出了OPM(组织级项目管理)并定义了OPM3(组织级项目管理成熟度模型),其目的就是为了构建一套体系,从组织层面自上而下去思考,将组织实践与项目组合、项目集、项目管理相结合,确保项目能够最大程度的实现可预见的成功,进而支持组织战略目标的实现。
而作为项目经理而言,你可能无法去驱动组织因素,那又该怎么办呢?
首先是学习成长,明确项目经理的价值定位。不要将自己的角色定位在执行层面的项目管理者,而要从组织战略、组织环境、商业价值层面去培养战略视角,进入更高的层级,成为能影响组织战略决策方向的项目组合经理或高级项目管理人员,当然这需要持续的修炼。
其次是我们眼下可以做的,就是调整策略,减少用力,由浅入深,循序渐进的推进持续改进。我们可以先从组织中最薄弱的环节开始,一个流程一个流程的改进,譬如你从需求管理的流程入手或变更管理的流程入手,用1-2个月完成这个流程的优化,再进入下一个流程,一年两年下来,整个流程也就理顺了,这样你的阻力就会小很多,比较容易推进,这也符合项目管理渐进明细的原则。
好了,今天的话题就到这里,希望下次你不要再问我:学PMP有用吗?为什么我学了PMP感觉没啥用?
本文由@杨波平,圣略PMP首席讲师
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